中長期事業成長グランドデザイン策定（診断フェーズ）
複数事業での中期経営計画策定において人的リソースに限りがあり、より高い成長目標を目指すうえで従来の知見・経験だけでは新たなセールス・マーケティング施策を計画・実行しきれない状況にあった。過去に実施した営業研修は実行レベルの高度化が目的であり、事業戦略から営業・マーケモデル、組織、リソース配置に至る上流部分が未整備。次世代メンバーが自ら事業成長戦略を策定できる状態を作ることも求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →Consulting theme
BtoBマーケ&セールス
事業目標から顧客接点と営業プロセスを設計。マーケティング、営業、組織、人材、データをつなぎ、提案から受注へ進む仕組みを整えます。
対応領域
BtoBマーケ&セールスの支援事例
17件の支援事例
インサイドセールスサービスの事業戦略策定と人材育成設計
インサイドセールスのBPOサービスを事業として本格展開するにあたり、現場のスキル実態が可視化されておらず、標準プロセスも整備されていない状態にあった。組織のチームワークや助け合う文化は根付いている一方、インサイドセールス組織としての仕組みと能力開発の面に改善課題を抱えていた。
課題・支援内容・成果を読む →宿泊施設向けコンサルティングサービスの企画とGTM戦略策定
月次EBITDA500万円を目指せる中小規模宿泊施設向けコンサルティングサービスを企画し、Go-To-Market戦略を策定する必要があった。新規性の高いビジネスではなく既存ビジネスをベースに早期にローンチし、投資家に対して事業の実態がある状態を作り出すことが求められていた。事業実態が乏しいことが最大の課題として認識されていた。
課題・支援内容・成果を読む →マーケティング企画部門の伴走支援によるマーケットイン型提案の創出
自社が保有する顧客データやオンライン／オフラインのアセットを活かし、多数のエンドクライアントとの新規取組を創出する役割をマーケティング企画部門が担っていたが、市場動向とクライアントニーズを踏まえた企画立案から提案・クロージングまでを完遂するリソースと専門性が不足していた。
課題・支援内容・成果を読む →営業企画組織における提案活動の伴走支援
営業企画組織において、エンドクライアントの課題特定に課題感があり、提案活動が前に進みにくい状態にあった。複数の営業部門と多数のエンドクライアントを対象に、企画から同行・受注後のデリバリーまでを一貫して支える体制が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →営業人材ケイパビリティ／人材マネジメント高度化（新・営業人材要件・スキル定義）
2割の顧客で8割の売上を占める顧客ポートフォリオの偏在があり、多角化が必要な状況にあった。カウンターパートを情報システム部門から事業部・経営企画へ広げると経営コンサルティングファームと競合するため、課題解決力・提案力の強化が不可欠。あわせて先発完投型営業から分業型への移行も論点となっていた。
課題・支援内容・成果を読む →営業組織・営業人事制度の設計に向けた事業目標・営業モデルの検討
プロダクトビジネス中心の変革を志向してプロダクトセールスを複数名採用したが、キャッシュカウとなる受託開発への注力が急務となりソリューション営業のケイパビリティが求められた結果、その多くが離職していた。プロダクトと受託の両輪をどう回すか、ソリューション営業のハイパフォーマー要件が不明で採用が難航、営業・トップ層の評価方法に知見がないといった課題を抱えていた。
課題・支援内容・成果を読む →パートナー共創コミュニティの全体設計と統合
Tier企業キーパーソンとのエンゲージメント強化によるエコシステム構築と、新ビジネス創出を通じた売上拡大を目的にコミュニティを運営していたが、プロダクト単位で乱立した個別プログラムが統合されておらず、活動停滞中のものも存在。また、コミュニティ施策がどのように事業貢献に結び付くのかが社内に周知しきれていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →2事業のあるべき営業モデル策定
前年よりストレッチな売上目標を掲げる一方、目標達成に十分な営業施策・体制が整備されておらず、人員も増やせない状況にあった。事業計画はあるものの具体的な行動計画がなく、営業とは何かを社内で伝承できていない、既存資料が正しいかを検証する手段がない、といった課題を経営が認識していた。
課題・支援内容・成果を読む →HCM戦略コンサルティング部門の案件具体化・提案伴走支援
人事領域のコンサルティング案件の引き合いは増加していたものの、具体的な案件化・受注に至らないケースが多い状態にあった。リードの流入は自社製品ルートからの紹介と部長の外部イベント登壇に依存しており属人的で、顧客の課題感が曖昧なため従来のプッシュ型営業では受注に結びつかない。課題整理から提案、契約に至る中間ステップが未設計で、案件が自然消滅していた。
課題・支援内容・成果を読む →工場向け新ソリューションのGTM戦略策定支援
工場向けの新ソリューションのローンチを控えるなか、既存PMの一時離脱に伴い新PMが着任することとなり、GTM戦略策定における伴走者が必要となっていた。あわせて、社内に新規事業のGTM戦略策定の型が確立されておらず、今後の新規事業でも再現できる進め方をインストールすることが求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →生体認証ソリューションのセールスモデル変革とGTM方法論の確立
従来は重要顧客との関係性に依拠した属人的な提案活動が中心であり、このモデルだけでは事業が縮小均衡に陥るという危機感があった。オファリング型商材で事業成長するための、顧客関係依存型ではない標準化された営業プロセスの構築と運用改善が求められていた。直近では生体認証を活用した入退管理ソリューションの施策開始を控えており、顧客セグメントと訴求ポイントの特定が急務だった。
課題・支援内容・成果を読む →営業モデル変革（営業・マーケから組織・人事・ITまでの全体設計）
新規受注目標の達成に向けた営業・マーケティングの強化が課題となっていた。顧客セグメンテーションとターゲティングが未整備で提案力の強化余地があり、BtoBデジタルマーケティング施策も弱い状態。加えて営業開発と運営部門が分断され、マネジメント人材の採用・育成、SFAリテラシー、営業開発と整合した人事評価制度まで、営業モデルを支える基盤が広範に不足していた。
課題・支援内容・成果を読む →売上に貢献するインサイドセールスの設計と実装
納入先が多数に上る一方、営業一人あたりの担当先が過大となっており、営業は既存顧客対応に手一杯で新規顧客開拓にも人材育成にも時間を割けない状態にあった。マーケティング活動に注力すべきという認識はあるものの実行しきれておらず、保有する既存コンタクト先が十分に活用されていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →決済領域における営業・マーケティング活動変革の全体設計
経営環境が変化するなか、口座を持つ顧客に広く接点を持ち各種サービスを活用してもらう働きかけが必要となっていた。従来の営業手法を維持・強化するためにも新たな営業手法の導入が重要という認識のもと役員に提言し方向性は受け入れられていたが、示されたのは大枠のブループリントにとどまり、自行ならではのより詳細な全体設計と活動内容の策定が必要な状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →営業・サービス部門のハイパフォーマー要件定義と育成プログラム設計
営業・サービス部門において成果を上げる担当者と伸び悩む担当者の差が大きい一方、その差がどこから生まれているのかが言語化されていなかった。育成は現場のOJT任せで、再現性のある形になっていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →カスタマーサクセス部門の人材・組織強化（研修設計と伴走支援）
カスタマーサクセス部門が有益な活動を行っている一方で、社内では「営業の工数を削減するための後方支援部隊」というイメージが定着しており、本来目指すべき姿に至っていなかった。対面営業の研修は社内に整備されている一方、非対面営業に関するノウハウと研修は未整備。マネージャー自身も非対面でのマネジメント経験が少なく、メンバーへのタイムリーで適切なフィードバックができていない状態にあった。
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