全社事業ポートフォリオ分析と事業評価軸の設計
企業価値向上に向け、事業や成長投資の取捨選択を行う必要があったが、成長性が高い分野が少なく、次の柱となる事業が不在という状態にあった。キャッシュカウとしての既存事業はキャッシュ創出力が弱く成長性にも乏しい一方、成長事業への拙速な経営資源シフトは全社リスクを高めるという構造的なジレンマを抱えていた。
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Strategy consulting
戦略コンサルティング
戦略を描き、実行まで動かす。
戦略を描き、実行まで動かす。
経営・事業の方向性を定めるところから、営業、業務、デジタル、組織の変革まで。論点を整理し、現場で実行できる具体策へと落とし込みます。
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8つの対応テーマ
01
経営戦略
中期経営計画 ／ ポートフォリオ戦略 ／ M&A戦略・デューデリジェンス ／ 組織戦略
支援内容・事例を見る →02事業戦略
既存事業改革 ／ 新規事業開発 ／ 市場参入戦略 ／ アライアンス戦略
支援内容・事例を見る →03BtoBマーケ&セールス
Go-to-Market戦略 ／ 営業・マーケティング戦略 ／ ウェビナー・コミュニティ ／ インサイドセールス ／ フィールドセールス ／ CRM
支援内容・事例を見る →04BtoBマーケティング
ブランド戦略 ／ デジタルマーケティング ／ EC ／ CRM
支援内容・事例を見る →05オペレーション改革
BPR ／ SCM ／ 調達 ／ 生産 ／ バックオフィス
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DX・AX戦略 ／ データ活用 ／ システム・ツール導入 ／ PMO
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要員計画 ／ 採用戦略 ／ 育成企画 ／ 人事制度
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財務戦略 ／ 資金調達 ／ 管理会計 ／ IPO ／ IR
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支援事例
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43件の支援事例
コーポレート機能改革｜全社事業ポートフォリオを回す機能・体制の設計
事業部主体からコーポレート主体の全社最適へのシフトを目指すなかで、本社が自ら収集・分析した情報に基づく戦略判断を行えておらず、事業部の計画を集約するのみに留まっていた。経営資源の配分にも濃淡がつけられず全方位に分散。加えて本社が大量のオペレーション業務を担っており、戦略機能に注力できない状態にあった。
課題・支援内容・成果を読む →中長期事業成長グランドデザイン策定（診断フェーズ）
複数事業での中期経営計画策定において人的リソースに限りがあり、より高い成長目標を目指すうえで従来の知見・経験だけでは新たなセールス・マーケティング施策を計画・実行しきれない状況にあった。過去に実施した営業研修は実行レベルの高度化が目的であり、事業戦略から営業・マーケモデル、組織、リソース配置に至る上流部分が未整備。次世代メンバーが自ら事業成長戦略を策定できる状態を作ることも求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →インサイドセールスサービスの事業戦略策定と人材育成設計
インサイドセールスのBPOサービスを事業として本格展開するにあたり、現場のスキル実態が可視化されておらず、標準プロセスも整備されていない状態にあった。組織のチームワークや助け合う文化は根付いている一方、インサイドセールス組織としての仕組みと能力開発の面に改善課題を抱えていた。
課題・支援内容・成果を読む →宿泊施設向けコンサルティングサービスの企画とGTM戦略策定
月次EBITDA500万円を目指せる中小規模宿泊施設向けコンサルティングサービスを企画し、Go-To-Market戦略を策定する必要があった。新規性の高いビジネスではなく既存ビジネスをベースに早期にローンチし、投資家に対して事業の実態がある状態を作り出すことが求められていた。事業実態が乏しいことが最大の課題として認識されていた。
課題・支援内容・成果を読む →マーケティング企画部門の伴走支援によるマーケットイン型提案の創出
自社が保有する顧客データやオンライン／オフラインのアセットを活かし、多数のエンドクライアントとの新規取組を創出する役割をマーケティング企画部門が担っていたが、市場動向とクライアントニーズを踏まえた企画立案から提案・クロージングまでを完遂するリソースと専門性が不足していた。
課題・支援内容・成果を読む →営業企画組織における提案活動の伴走支援
営業企画組織において、エンドクライアントの課題特定に課題感があり、提案活動が前に進みにくい状態にあった。複数の営業部門と多数のエンドクライアントを対象に、企画から同行・受注後のデリバリーまでを一貫して支える体制が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →営業人材ケイパビリティ／人材マネジメント高度化（新・営業人材要件・スキル定義）
2割の顧客で8割の売上を占める顧客ポートフォリオの偏在があり、多角化が必要な状況にあった。カウンターパートを情報システム部門から事業部・経営企画へ広げると経営コンサルティングファームと競合するため、課題解決力・提案力の強化が不可欠。あわせて先発完投型営業から分業型への移行も論点となっていた。
課題・支援内容・成果を読む →営業組織・営業人事制度の設計に向けた事業目標・営業モデルの検討
プロダクトビジネス中心の変革を志向してプロダクトセールスを複数名採用したが、キャッシュカウとなる受託開発への注力が急務となりソリューション営業のケイパビリティが求められた結果、その多くが離職していた。プロダクトと受託の両輪をどう回すか、ソリューション営業のハイパフォーマー要件が不明で採用が難航、営業・トップ層の評価方法に知見がないといった課題を抱えていた。
課題・支援内容・成果を読む →パートナー共創コミュニティの全体設計と統合
Tier企業キーパーソンとのエンゲージメント強化によるエコシステム構築と、新ビジネス創出を通じた売上拡大を目的にコミュニティを運営していたが、プロダクト単位で乱立した個別プログラムが統合されておらず、活動停滞中のものも存在。また、コミュニティ施策がどのように事業貢献に結び付くのかが社内に周知しきれていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →2事業のあるべき営業モデル策定
前年よりストレッチな売上目標を掲げる一方、目標達成に十分な営業施策・体制が整備されておらず、人員も増やせない状況にあった。事業計画はあるものの具体的な行動計画がなく、営業とは何かを社内で伝承できていない、既存資料が正しいかを検証する手段がない、といった課題を経営が認識していた。
課題・支援内容・成果を読む →HCM戦略コンサルティング部門の案件具体化・提案伴走支援
人事領域のコンサルティング案件の引き合いは増加していたものの、具体的な案件化・受注に至らないケースが多い状態にあった。リードの流入は自社製品ルートからの紹介と部長の外部イベント登壇に依存しており属人的で、顧客の課題感が曖昧なため従来のプッシュ型営業では受注に結びつかない。課題整理から提案、契約に至る中間ステップが未設計で、案件が自然消滅していた。
課題・支援内容・成果を読む →工場向け新ソリューションのGTM戦略策定支援
工場向けの新ソリューションのローンチを控えるなか、既存PMの一時離脱に伴い新PMが着任することとなり、GTM戦略策定における伴走者が必要となっていた。あわせて、社内に新規事業のGTM戦略策定の型が確立されておらず、今後の新規事業でも再現できる進め方をインストールすることが求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →生体認証ソリューションのセールスモデル変革とGTM方法論の確立
従来は重要顧客との関係性に依拠した属人的な提案活動が中心であり、このモデルだけでは事業が縮小均衡に陥るという危機感があった。オファリング型商材で事業成長するための、顧客関係依存型ではない標準化された営業プロセスの構築と運用改善が求められていた。直近では生体認証を活用した入退管理ソリューションの施策開始を控えており、顧客セグメントと訴求ポイントの特定が急務だった。
課題・支援内容・成果を読む →営業モデル変革（営業・マーケから組織・人事・ITまでの全体設計）
新規受注目標の達成に向けた営業・マーケティングの強化が課題となっていた。顧客セグメンテーションとターゲティングが未整備で提案力の強化余地があり、BtoBデジタルマーケティング施策も弱い状態。加えて営業開発と運営部門が分断され、マネジメント人材の採用・育成、SFAリテラシー、営業開発と整合した人事評価制度まで、営業モデルを支える基盤が広範に不足していた。
課題・支援内容・成果を読む →売上に貢献するインサイドセールスの設計と実装
納入先が多数に上る一方、営業一人あたりの担当先が過大となっており、営業は既存顧客対応に手一杯で新規顧客開拓にも人材育成にも時間を割けない状態にあった。マーケティング活動に注力すべきという認識はあるものの実行しきれておらず、保有する既存コンタクト先が十分に活用されていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →決済領域における営業・マーケティング活動変革の全体設計
経営環境が変化するなか、口座を持つ顧客に広く接点を持ち各種サービスを活用してもらう働きかけが必要となっていた。従来の営業手法を維持・強化するためにも新たな営業手法の導入が重要という認識のもと役員に提言し方向性は受け入れられていたが、示されたのは大枠のブループリントにとどまり、自行ならではのより詳細な全体設計と活動内容の策定が必要な状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →オウンドメディア動画番組の企画・制作支援と効果測定設計
自社が運営するDX領域のオウンドメディア動画番組について、前年度の運営を踏まえた振り返りと、番組が事業にどう貢献するのかの目標・効果測定指標の整理が必要な状態にあった。番組制作そのものに加え、番組を起点とした施策の検討・設計・運用まで一貫して支える体制が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →競合ブランドのベンチマーク調査とKSF評価
従来の上位2ブランドに対して近年台頭してきた新興ブランド群（第三極ブランド）が、どのような要因で成功に至ったのかが体系的に整理されていなかった。取り扱い・投資の検討対象としている新興ブランドが、その成功要因を満たし得るのか、第三極ブランドの一角に加われるのかを初期的に評価する必要があった。
課題・支援内容・成果を読む →設備保全AI領域におけるABMマーケティング活動の計画策定と実行
設備保全AIソリューションについて、ベテラン社員の退職に伴う人員不足、ナレッジ承継、若手育成といった顧客側の課題を背景にニーズは確実に存在していたものの、保有する顧客リストには保全部門のコンタクトが少なく（多くが品質管理部門）、適切な担当者にリーチできていなかった。また活動管理が全てマニュアル作業で、案件化に必要な継続的なナーチャリングの仕組みと、顧客の検討段階に応じたコンテンツが不足していた。
課題・支援内容・成果を読む →マーケティング業務委託先の業務設計とイベント標準フロー詳細化
マーケティング施策の実行を効率的に行ううえで、業務委託先の業務内容の効率化と高度化によるコストパフォーマンス向上が課題となっていた。発注業務の大半をNEC主催イベント（オンライン・オフライン）と外部主催イベント（オフライン）が占めていたが、標準フローが業務手順書レベルまで詳細化されておらず、委託範囲とコストの妥当性を評価できる状態になかった。
課題・支援内容・成果を読む →受発注業務高度化に向けたBPR（As-Is分析・To-Be策定・ROI試算）
複数の手配カテゴリにわたる受発注業務において、依頼の入口が分散し、データ加工・見積および発注関連のメール作成・整合性チェック・基幹システムへの登録が手作業に依存していた。相応の工数がかかっており、業務標準化とAI活用による自動化が急務となっていた。
課題・支援内容・成果を読む →コーポレート間接業務のオペレーション変革（構想策定フェーズ）
本社とグループ各社が個別最適の観点で経営を行っており、各社に分散したコーポレート機能が全体最適を阻む構造となっていた。業務と人材を集約・集権化して全体最適を実現する必要がある一方、間接業務に従事する人員の出口問題と、雇用義務延長に伴う雇用リスクへの対応が課題となっていた。
課題・支援内容・成果を読む →デザイン部門におけるDX／AI活用を通じた業務改革トライアル
総合デザインセンターと技術研究部門においてAI活用を伴う業務改革の機運が高まっていたものの、その前提となる業務分析ができていなかった。また、可視化された業務プロセスに基づく人材育成プログラムの企画も将来的な課題として認識されていた。
課題・支援内容・成果を読む →エンジニアのアサインメント管理プロセス再設計
エンジニアの稼働の空き状況がタイムリーに集約されず、一部人材に稼働が集中する裏で空き工数が発生していた。アサイン判断に明確な理由付けがないまま“なんとなく”決まるケースがあり、本人の希望や育成の視点も反映されていない状態。情報管理はスプレッドシートによるアナログ運用で、組織拡大時の管理工数にも懸念があった。
課題・支援内容・成果を読む →エンゲージメントディレクターとしての人事組織領域の継続伴走支援
組織拡大のフェーズを見据える中で、人事制度は導入済みであったものの、パフォーマンス評価の仕組みに比べてエンゲージメントを測定・改善する基準や仕組みが未整備だった。ミスマッチ層・離職リスク層が一定数を占めるとの認識のもと、採用の質向上、適切な代謝、研修体系の拡充を総合的に進める必要があった。
課題・支援内容・成果を読む →コーポレート部門パートナー向けロジカルシンキング・エクセル研修の企画・実施
グループ内法人のコーポレート担当パートナーの一部において、課題整理やデータ分析のケイパビリティに課題意識があった。特にコンサルティング側のパートナーとコミュニケーションを行う際にギャップが顕著に表れ、円滑な意思決定に影響を及ぼしていたため、早急なスキルアップ施策が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →中期の成長目標実現に向けた人事組織課題の整理と施策ロードマップ策定
中期の成長目標に向け、営業起点の会社から商品起点の会社への転換を掲げていた。その実現には、新たなケイパビリティを確保するための要員・人材計画づくり、開発・企画機能の強化、人材マネジメント施策（評価・報酬等）との連動という3つの人事・組織課題があり、その多くが未着手の状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →基幹人事制度改定に伴うPMO支援と導入準備（社員説明会・評価者研修）
基幹人事制度（等級・評価・報酬）と定年再雇用制度の設計をパートナーファーム主導で進めるにあたり、提示された資料・分析内容を社内側でレビューし、積み残しの論点を内部で捌き、社内キーパーソンの合意形成を進める体制が必要だった。あわせて、新制度の社員向け説明会と評価者研修の準備・実施をリードする役割が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →役割型人事制度の設計と組織風土改革
職能等級制度のもとで、担っている役割と処遇のミスマッチが各所で生じていた。事務職と総合職の役割の違いも曖昧になり、評価に対する納得感が得られにくい状態。あわせて、挑戦を後押しする組織風土の醸成が経営課題として認識されていた。
課題・支援内容・成果を読む →役員報酬制度・賞与制度の改定
経営層の報酬が業績や役割の大きさと十分に連動しておらず、経営責任と処遇の関係が曖昧なままとなっていた。あわせて現場の賞与制度も一律配分に近く、成果に対するメリハリが効いていない状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →マーケティング機能の組織設計と人材マップ策定
マーケティング機能に求められる役割が拡大する一方、組織と職務の定義が実態に追いついておらず、どのスキルを持つ人材がどこに不足しているのかを把握できていなかった。採用・育成の優先順位を判断する材料がない状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →基幹人事制度の改定（等級・報酬）
長く運用してきた等級制度が実際の職務内容と乖離し、同一等級内で処遇の差が説明できない状態が生じていた。報酬テーブルも実態に合わず、昇格が処遇改善に結びつきにくい構造となっていた。
課題・支援内容・成果を読む →ミッション・ビジョン・バリュー策定と評価制度への実装
事業拡大に伴い社員数が増える一方で、会社として大切にする価値観が明文化されておらず、判断基準が現場ごとにばらついていた。理念を掲げるだけでは日常の行動に結びつかない、という課題認識もあった。
課題・支援内容・成果を読む →基幹人事制度のゼロベース新規設計
急速な人員拡大に対して人事制度が未整備で、等級も評価も報酬も明確なルールがないまま個別対応が積み重なっていた。処遇の根拠を説明できず、採用競争力と定着の両面で支障が生じ始めていた。
課題・支援内容・成果を読む →要員・人件費計画策定プロセスの高度化
要員計画と人件費計画が各部門からの積み上げに終始し、全社最適の観点から資源配分を判断できていなかった。計画の前提が部門ごとに異なり、経営として意思決定するための共通指標も会議体も整っていない状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →ミッション型人事制度の設計と人事部門の機能高度化
年功的な運用が残り、担うミッションの大きさと処遇が連動していなかった。加えて人事部門がオペレーション業務に追われ、制度の企画・運用改善に手が回らない状態にあった。
課題・支援内容・成果を読む →経営幹部候補育成プログラムの構築
経営層の世代交代を控える一方で、次世代の経営幹部候補が誰であり、何が不足しているのかを客観的に把握する仕組みがなかった。育成も現場任せとなっており、計画的な登用につながっていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →新規事業開発組織の組織設計
新規事業の立ち上げを本格化させるにあたり、既存事業の組織運営の延長では意思決定のスピードと権限が噛み合わないことが懸念されていた。新組織のミッションも権限範囲も未定義のまま、要員だけが議論されている状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →営業・サービス部門のハイパフォーマー要件定義と育成プログラム設計
営業・サービス部門において成果を上げる担当者と伸び悩む担当者の差が大きい一方、その差がどこから生まれているのかが言語化されていなかった。育成は現場のOJT任せで、再現性のある形になっていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →カスタマーサクセス部門の人材・組織強化（研修設計と伴走支援）
カスタマーサクセス部門が有益な活動を行っている一方で、社内では「営業の工数を削減するための後方支援部隊」というイメージが定着しており、本来目指すべき姿に至っていなかった。対面営業の研修は社内に整備されている一方、非対面営業に関するノウハウと研修は未整備。マネージャー自身も非対面でのマネジメント経験が少なく、メンバーへのタイムリーで適切なフィードバックができていない状態にあった。
課題・支援内容・成果を読む →人事制度改定（現状分析フェーズ）と制度設計方針の策定
職能資格制度を運用しているものの、等級と実際に担っている職務内容の不一致が各所で発生しており、現場の実態に合った等級段階・等級定義になっていなかった。昇格判定は数字が立つ部署では売上のみ、それ以外では人物評価や上長推薦に偏り、明確なルールに基づく厳格な運用がなされていない状態。等級・評価・給与の連動も適切でなく、同一等級内の給与差や給与の逆転現象が発生し、評価者のレベルにもばらつきがあった。
課題・支援内容・成果を読む →シードラウンドにおける資金調達支援（エクイティストーリー策定）
リード投資家からの資金調達を目指すにあたり、投資家に提示するピッチ資料が未完成の状態にあった。事業の方向性は定まっていたものの、市場・ビジネスモデル・チーム・ビジネス状況の各観点を、投資家が求める成長ストーリーとしてロジカルに展開しきれておらず、検討事項に不足があった。
課題・支援内容・成果を読む →該当する支援事例がありません。テーマや業種の条件を変更してください。
People
主要メンバー
コンサルティングファーム、投資ファンド、事業会社などで経験を積んだメンバーをご紹介します。
代表取締役社長／CEO
萱内 貴彦
モニター デロイト、クールジャパン機構、米国Sentai Holdings取締役を経て、2020年に当社を設立。複数ブティック系コンサルティングファームのパートナー／ディレクターロールや、現役国会議員のインテリジェンスを担当。
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副社長 / CHRO
青柳 充哉
デロイト トーマツ コンサルティング、マッキンゼー・アンド・カンパニー、三井物産を経て、2025年に当社に参画。現役国会議員や東京都区議会議員のインテリジェンスを担当。
プロフィールを見る →執行役員
A 氏
芸能プロダクションでのタレント活動を経て、日系大手総合コンサルティングファームのマーケティング部門に従事し、当社に参画
プロフィールを見る →ディレクター
深瀬 正人
NTTデータにて金融機関向けの決済システム開発を経て、日本マイクロソフトにて約20年間、事業戦略・マーケティング・営業部門を統括。インサイドセールス本部長／執行役員として160名超の組織を率い、営業DXを推進。その後、パーソルホールディングスにてグループ全体の営業戦略・デジタルマーケティング改革を主導し、日経BtoBデジタルマーケティングアワード大賞を受賞。アドビではデジタルセールス本部長として中堅・中小企業向け営業体制の再構築を牽引。経営学修士（MBA）
プロフィールを見る →ディレクター
小林 勇気
三井物産、ボストンコンサルティンググループを経て、当社に参画
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勝田 晋司
デロイトトーマツコンサルティングの戦略コンサルティング部門「モニターデロイト」や、リクルートを経て、当社に参画
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B 氏
自ら事業を立ち上げた後、外資系大手総合コンサルティングファームを経て、当社に参画
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C 氏
大手証券会社や、日系大手総合コンサルティングファームの戦略部門を経て、当社に参画
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D 氏
国内大手ITベンダー、大手外資系ITベンダー、外資系大手総合コンサルティングファームを経て、当社に参画
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E 氏
大手人材サービス企業、戦略コンサルティングファームを経て、当社に参画
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F 氏
大手自動車メーカー、日系大手コンサルティングファームを経て、当社に参画
プロフィールを見る →マネージャー
G 氏
日系大手総合コンサルティングファーム、外資系大手総合コンサルティングファーム、サステナビリティ領域のコンサルティングファームを経て、当社に参画
プロフィールを見る →マネージャー
H 氏
大手広告代理店、戦略コンサルティングファームを経て、当社に参画
プロフィールを見る →マネージャー
I 氏
大手教育サービス企業、大手人材サービス企業を経て、当社に参画
プロフィールを見る →私たちの取り組み方
経営と現場をつなぐ
方針だけで終わらせず、実行計画や業務・組織の設計までを一体で考えます。
課題に合わせた専門性
戦略、投資、組織・人事などの知見を組み合わせ、テーマに応じた支援を行います。
Contact
次の一歩を、ともに。
事業の課題や新しい構想について、お聞かせください。