営業人材ケイパビリティ／人材マネジメント高度化（新・営業人材要件・スキル定義）
2割の顧客で8割の売上を占める顧客ポートフォリオの偏在があり、多角化が必要な状況にあった。カウンターパートを情報システム部門から事業部・経営企画へ広げると経営コンサルティングファームと競合するため、課題解決力・提案力の強化が不可欠。あわせて先発完投型営業から分業型への移行も論点となっていた。
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人事
事業に必要な人材と組織を明らかにし、採用・育成・配置・評価・報酬を連動。制度の設計から社員への説明や運用まで支援します。
対応領域
人事の支援事例
20件の支援事例
営業組織・営業人事制度の設計に向けた事業目標・営業モデルの検討
プロダクトビジネス中心の変革を志向してプロダクトセールスを複数名採用したが、キャッシュカウとなる受託開発への注力が急務となりソリューション営業のケイパビリティが求められた結果、その多くが離職していた。プロダクトと受託の両輪をどう回すか、ソリューション営業のハイパフォーマー要件が不明で採用が難航、営業・トップ層の評価方法に知見がないといった課題を抱えていた。
課題・支援内容・成果を読む →エンジニアのアサインメント管理プロセス再設計
エンジニアの稼働の空き状況がタイムリーに集約されず、一部人材に稼働が集中する裏で空き工数が発生していた。アサイン判断に明確な理由付けがないまま“なんとなく”決まるケースがあり、本人の希望や育成の視点も反映されていない状態。情報管理はスプレッドシートによるアナログ運用で、組織拡大時の管理工数にも懸念があった。
課題・支援内容・成果を読む →エンゲージメントディレクターとしての人事組織領域の継続伴走支援
組織拡大のフェーズを見据える中で、人事制度は導入済みであったものの、パフォーマンス評価の仕組みに比べてエンゲージメントを測定・改善する基準や仕組みが未整備だった。ミスマッチ層・離職リスク層が一定数を占めるとの認識のもと、採用の質向上、適切な代謝、研修体系の拡充を総合的に進める必要があった。
課題・支援内容・成果を読む →コーポレート部門パートナー向けロジカルシンキング・エクセル研修の企画・実施
グループ内法人のコーポレート担当パートナーの一部において、課題整理やデータ分析のケイパビリティに課題意識があった。特にコンサルティング側のパートナーとコミュニケーションを行う際にギャップが顕著に表れ、円滑な意思決定に影響を及ぼしていたため、早急なスキルアップ施策が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →中期の成長目標実現に向けた人事組織課題の整理と施策ロードマップ策定
中期の成長目標に向け、営業起点の会社から商品起点の会社への転換を掲げていた。その実現には、新たなケイパビリティを確保するための要員・人材計画づくり、開発・企画機能の強化、人材マネジメント施策（評価・報酬等）との連動という3つの人事・組織課題があり、その多くが未着手の状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →基幹人事制度改定に伴うPMO支援と導入準備（社員説明会・評価者研修）
基幹人事制度（等級・評価・報酬）と定年再雇用制度の設計をパートナーファーム主導で進めるにあたり、提示された資料・分析内容を社内側でレビューし、積み残しの論点を内部で捌き、社内キーパーソンの合意形成を進める体制が必要だった。あわせて、新制度の社員向け説明会と評価者研修の準備・実施をリードする役割が求められていた。
課題・支援内容・成果を読む →役割型人事制度の設計と組織風土改革
職能等級制度のもとで、担っている役割と処遇のミスマッチが各所で生じていた。事務職と総合職の役割の違いも曖昧になり、評価に対する納得感が得られにくい状態。あわせて、挑戦を後押しする組織風土の醸成が経営課題として認識されていた。
課題・支援内容・成果を読む →役員報酬制度・賞与制度の改定
経営層の報酬が業績や役割の大きさと十分に連動しておらず、経営責任と処遇の関係が曖昧なままとなっていた。あわせて現場の賞与制度も一律配分に近く、成果に対するメリハリが効いていない状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →マーケティング機能の組織設計と人材マップ策定
マーケティング機能に求められる役割が拡大する一方、組織と職務の定義が実態に追いついておらず、どのスキルを持つ人材がどこに不足しているのかを把握できていなかった。採用・育成の優先順位を判断する材料がない状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →基幹人事制度の改定（等級・報酬）
長く運用してきた等級制度が実際の職務内容と乖離し、同一等級内で処遇の差が説明できない状態が生じていた。報酬テーブルも実態に合わず、昇格が処遇改善に結びつきにくい構造となっていた。
課題・支援内容・成果を読む →ミッション・ビジョン・バリュー策定と評価制度への実装
事業拡大に伴い社員数が増える一方で、会社として大切にする価値観が明文化されておらず、判断基準が現場ごとにばらついていた。理念を掲げるだけでは日常の行動に結びつかない、という課題認識もあった。
課題・支援内容・成果を読む →基幹人事制度のゼロベース新規設計
急速な人員拡大に対して人事制度が未整備で、等級も評価も報酬も明確なルールがないまま個別対応が積み重なっていた。処遇の根拠を説明できず、採用競争力と定着の両面で支障が生じ始めていた。
課題・支援内容・成果を読む →要員・人件費計画策定プロセスの高度化
要員計画と人件費計画が各部門からの積み上げに終始し、全社最適の観点から資源配分を判断できていなかった。計画の前提が部門ごとに異なり、経営として意思決定するための共通指標も会議体も整っていない状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →ミッション型人事制度の設計と人事部門の機能高度化
年功的な運用が残り、担うミッションの大きさと処遇が連動していなかった。加えて人事部門がオペレーション業務に追われ、制度の企画・運用改善に手が回らない状態にあった。
課題・支援内容・成果を読む →経営幹部候補育成プログラムの構築
経営層の世代交代を控える一方で、次世代の経営幹部候補が誰であり、何が不足しているのかを客観的に把握する仕組みがなかった。育成も現場任せとなっており、計画的な登用につながっていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →新規事業開発組織の組織設計
新規事業の立ち上げを本格化させるにあたり、既存事業の組織運営の延長では意思決定のスピードと権限が噛み合わないことが懸念されていた。新組織のミッションも権限範囲も未定義のまま、要員だけが議論されている状態だった。
課題・支援内容・成果を読む →営業・サービス部門のハイパフォーマー要件定義と育成プログラム設計
営業・サービス部門において成果を上げる担当者と伸び悩む担当者の差が大きい一方、その差がどこから生まれているのかが言語化されていなかった。育成は現場のOJT任せで、再現性のある形になっていなかった。
課題・支援内容・成果を読む →カスタマーサクセス部門の人材・組織強化（研修設計と伴走支援）
カスタマーサクセス部門が有益な活動を行っている一方で、社内では「営業の工数を削減するための後方支援部隊」というイメージが定着しており、本来目指すべき姿に至っていなかった。対面営業の研修は社内に整備されている一方、非対面営業に関するノウハウと研修は未整備。マネージャー自身も非対面でのマネジメント経験が少なく、メンバーへのタイムリーで適切なフィードバックができていない状態にあった。
課題・支援内容・成果を読む →人事制度改定（現状分析フェーズ）と制度設計方針の策定
職能資格制度を運用しているものの、等級と実際に担っている職務内容の不一致が各所で発生しており、現場の実態に合った等級段階・等級定義になっていなかった。昇格判定は数字が立つ部署では売上のみ、それ以外では人物評価や上長推薦に偏り、明確なルールに基づく厳格な運用がなされていない状態。等級・評価・給与の連動も適切でなく、同一等級内の給与差や給与の逆転現象が発生し、評価者のレベルにもばらつきがあった。
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